CONSULTA PUBLICA EIOPA. AUTO EVALUACION DE RIESGOS (ORSA) PILAR II.

El documento que la Autoridad Europea de Seguros y Pensiones de Jubilación (EIOPA) utiliza para poner en marcha la consulta pública sobre el estado de desarrollo del ORSA, se publico este pasado 7 de noviembre, serán las aseguradoras las que cada una decida cómo llevara a cabo esta evaluación, siguiendo las directrices del documento.

Con la evaluación se pretende determinar las necesidades globales de capital, según el propio punto de vista de las empresas y en función de su propio perfil de riesgo y los medios necesarios para abordar adecuadamente estos riesgos”.

Las 24 directrices establecidas por el documento se aplicará a las empresas, tanto individualmente como a nivel de grupo, también se aplican igualmente a los usuarios de la fórmula estándar como a los de modelos internos.

Las directrices abarcan cuestiones generales, tales como:

• el principio de proporcionalidad
• el papel del órgano de administración, gestión o supervisión.
• documentación del ORSA.

Así como cuestiones específicas, por ejemplo:

La evaluación de las necesidades globales de solvencia

• el cumplimiento permanente de los requisitos de capital regulatorio y las disposiciones técnicas de provisiones
• las desviaciones de los supuestos que subyacen en el calculo del capital de solvencia obligatorio (SCR).

Sin embargo, no se considera el papel de la autoridad supervisora. Esto será cubierto por las Directrices sobre el proceso de supervisión.

Lo que nos lleva aun punto que ya hemos comentado en varias ocasiones. El de e cómo afectara la entrada en vigor de la nueva regulación al perfil de los consejeros. En donde cada uno de ellos e individualmente y en ultima instancia si llegara el caso, deberá de ser capaz de explicar las decisiones de la compañía en esta materia

El documento explica que “la empresa debe decidir por sí mismo la forma de realizar este diagnóstico de manera apropiada, teniendo en cuenta la naturaleza, escala y complejidad de sus riesgos “.

Papel del Consejo y la Dirección.

El documento subraya que “es fundamental que el consejo y los  órganos de control sean consciente de los riesgos, a los que la empresa se enfrenta, sin importar si los riesgos se incluyen en el cálculo del SCR o si son fácilmente cuantificables o no, y que la dirección tiene un papel activo en el proceso del ORSA, dirigir y asegurar su buen funcionamiento (directiz nº2)

Lo que nos lleva aun punto que ya hemos comentado en varias ocasiones. El de ¿cómo afectara la entrada en vigor de la nueva regulación al perfil de los consejeros y alta dirección?. En donde cada uno de ellos e individualmente y en ultima instancia si llegara el caso, deberá de ser capaz de explicar las decisiones de la compañía en esta materia.

¿Tienen todos ellos los conocimientos adecuados para atender a las cuestiones mas técnicas?. ¿Cuántos de ellos comprenden el alcance y consecuencias de sus nuevas responsabilidades?

Los usuarios de los modelos internos deben utilizar sus modelos en el diseño del ORSA y como parte del proceso de funcionamiento del mismo ORSA, cuestionando su idoneidad de forma continua para reflejar el perfil de riesgo de la empresa.

La elaboración del documento que explica el desarrollo del ORSA, con la presentación de informes a los supervisores, es un documento que requiere un compromiso de toda la empresa y una gran cantidad de documentación de apoyo. Y debe realizarse de plena conformidad con los requisitos del artículo 45 en el nivel individual y el artículo 246 (4) para grupos.

Las directrices pertinentes para el desarrollo del ORSA, se aplican mutatis mutandis. Es decir, cambiando las cosas que se deban cambiar, sea cuales sean, para la obtención del resultado requerido.

El consultation paper del 7 de noviembre es “la primera consulta pública sobre el proyecto de nivel 3 del texto de la Solvencia II” y las 24 directrices en el establecidas en significan una diminución frente a las 29 del pre-documento de consulta de diciembre de 2010.

De una primera lectura podemos señalar que este documento de consulta sigue de cerca el texto anterior y no parece añadir ningún requisito adicional significativo. Con lo que las compañías que hayan avanzado siguiendo las directrices del pre-documento de 12-2010 están de enhorabuena.

Volver a recalcar que el supervisor ha sido partidario de no ser preceptivo en las directrices para la elaboración del ORSA. El objetivo no es decir como deben ser gestionadas o funcionar las compañías. Sino que se refleje de la mejor manera cuales son sus propios riesgos y la manera mas eficiente de gestionarlos en base a sus necesidades internas y planes estratégicos. En definitiva “no existe una única aproximación ORSA.”

Las 24 directrices.

Este es el resumen de las directrices del consultation paper, con algunos comentarios. El documento del EIOPA también contiene “textos explicativos”.

Directriz 1 – Principio de proporcionalidad

La empresa debe desarrollar sus propios procesos del ORSA, adaptados para encajar en su estructura organizativa y en los propios sistemas de gestión de riesgos, con las técnicas apropiadas y adecuadas para evaluar las necesidades globales de solvencia, teniendo en cuenta la escala de la naturaleza y complejidad de los riesgos inherentes al negocio.

Pauta 2 – El papel del consejo, dirección y supervisión (top-down).

La empresa (Consejo) debe asegurarse de que la dirección y órganos de control tengan un papel activo en el proceso de desarrollo del ORSA . Como de la evaluación de sus resultados.

Directriz 3 – Documentación

La empresa deberá reflejar al menos la siguiente documentación en el de ORSA:

1. Política de ORSA
2. Registro de cada proceso de ORSA
3. Informe interno sobre ORSA
4. Informe de supervisión del ORSA.

En este sentido señalar que este documento proporciona más detalles sobre la documentación y en particular, separa la información del ORSA de los informes del pilar 3. Y que es un paso decisivo para ir despejando las incertidumbres creadas por el pre-documento de 12-2010.

Se espera que el documento definitivo de la definición de lo que debe ser el proceso ORSA, contenga una serie de artículos relacionados con las necesidades globales de solvencia y las fuentes de capital, perfil de riesgo (incluyendo su comparación con las hipótesis en que se basa el cálculo del SCR), gestión de riesgos no cubiertos con los fondos propios, descripción planes de acción derivados de situaciones de stress. El nivel de detalle debe permitir a un tercero poder evaluar las medidas consideradas.

El ORSA tiene que considerar las necesidades globales de solvencia. Las compañías deben identificar que riesgos serán cubiertos con capital, cuáles serán gestionados con herramientas de mitigación o transferencia de riesgos y cuales requerirán una combinación de ambos. El de ORSA tendrá el aporte de toda la empresa y se diferencia del cálculo del SCR en los riesgos que son considerados y en que los riesgos no cuantificables deben ser evaluados El informe interno de ORSA debe ser lo suficientemente detallado de tal manera que se útil para la toma de decisiones estratégicas.

Directriz 4 – Política del ORSA

La política del ORSA debe cumplir con los principio se buen gobierno establecidos por el Consejo. Y además, incluir al menos:

1. Una descripción de los procesos y procedimientos para llevar a cabo la de ORSA.
2. Consideración de la relación entre el perfil de riesgo, los límites de riesgo aprobados, la tolerancia y las necesidades de solvencia global.
3. La información sobre:

a) como las pruebas de tensión / análisis de sensibilidad se van a realizar y con qué frecuencia se deben realizar.

b) los requisitos de calidad de datos.

c) la frecuencia de las revisiones periódicas del ORSA y las circunstancias que darían lugar a una revisión del ORSA fuera de los plazos regulares.

Directriz 5 – Norma general

El proceso de ORSA y los resultados deben estar debidamente demostrados y documentados internamente.

Directriz 6 – Informe interno sobre ORSA.

Una vez que el proceso y el resultado del ORSA ha sido firmada por la dirección y revisado por el consejo los resultados y conclusiones de la de ORSA debe ser comunicada a todo el personal.

Directriz 7 – Evaluación de las necesidades globales de solvencia.

Si la empresa utiliza bases de valoración y reconocimiento diferentes a las establecidas por la directiva y las especificaciones técnicas de Solvencia II para la evaluación de sus necesidades globales de solvencia, se ha de explicar cómo las diferentes bases de valoración y reconocimiento utilizados por la empresa reflejan mejor su perfil de riesgo específico. Perfil que debe estar en consonancia con los límites de riesgos aprobados y la estrategia de negocio de la empresa. Cumpliendo con los principio de buena gestión y prudencia.

La empresa estimar y reflejar cuantitativamente el impacto de estas diferentes bases en la valoración y cuantificación.

Directriz 8 – Evaluación de necesidades globales de solvencia.

La empresa debe expresar la

Directriz 9 – Evaluación de las necesidades globales de solvencia.

La empresa debe someter a los riesgos identificados a una gama suficientemente amplia de pruebas de tensión y escenario de análisis. Para proporcionar una base adecuada para la evaluación de las necesidades globales de solvencia.

Directriz 10 – Perspectiva de futuro. Mirando hacia adelante.

Evaluación de la empresa de las necesidades globales de solvencia debe ser hacia el futuro y cubrir de forma separada cada año del período de planificación de negocios.

Directriz 11 – Los requerimientos regulatorios de capital.

La empresa debe asegurar que el ORSA incluya:

a) procedimientos que permiten a la empresa para controlar de forma fiable el cumplimiento de los requisitos de capital regulatorio de forma continua, teniendo en cuenta los posibles cambios futuros en el perfil de en el perfil de riesgos y  riesgos y situaciones de carácter excepcional.

b) procesos y procedimientos para permitir a la empresa para supervisar y gestionar la calidad y la pérdida de     capacidad de absorción de los fondos propios en el conjunto de su período de planificación de negocios.

Entendemos que el significado de la frase: “procedimientos que permiten a la empresa para controlar de forma fiable el cumplimiento de los requisitos de capital regulatorio de forma continua”. No debe entender se en su sentido estricto, no siendo necesario calcular el total SCR en todo momento. El cumplimiento continuo se puede realizar utilizando una combinación de cálculo y estimación en base de una evaluación de la volatilidad tanto de los requerimientos de capital, los fondos propios admisibles y el nivel de cobertura de solvencia en que la empresa está operando.

Lo que no significa que muchas empresas pueda ser necesario hacer cambios significativos en sus sistemas y procesos con el fin de ofrecer resultados significativos de este requisito en el momento oportuno.

Entendamos que el ORSA también intenta medir cual será el capital necesario para que la entidad pueda ser un negocio en funcionamiento en el futuro diferencia del SCR que representa las exigencias actuales de fondos propios..

Directriz 12 – Las provisiones técnicas.

Como parte del proceso de ORSA la empresa debe asegurarse de que la función actuarial proporciona información sobre el cumplimiento continuo de los requisitos en el cálculo de las provisiones técnicas y los riesgos derivados de este cálculo.

Directriz 13 – Las desviaciones de las hipótesis sustenta el cálculo del SCR.

La empresa inicialmente puede evaluar las desviaciones entre el perfil de riesgo propio y los supuestos subyacentes en el cálculo del SCR sobre una base cualitativa. Si esta evaluación indica que el perfil de la empresa de riesgo se aparta significativamente de los supuestos base para el cálculo del SCR, la empresa debe cuantificar la importancia de la desviación.

Lo que llevara a que las compañías deberán trabajar para que su perfil de riesgo se ajuste más estrechamente con los resultados de la fórmula estándar, utilizando los parámetros específicos de la empresa, o mediante el desarrollo de un modelo completo o parcial para el cálculo de la SCR.

Directriz 14 – Enlace con el proceso de planificación estratégica y el marco de la toma de decisiones.

La empresa debe tomar en cuenta los resultados de la ORSA y los conocimientos adquiridos en el proceso para mejorar el sistema de gobierno interno, incluidos los planes estratégicos a largo, desarrollo y diseño de productos.

Directriz 15 – Frecuencia de las de ORSA.

La empresa debe realizar el ORSA por lo menos anualmente. A pesar de ello, la empresa tiene que establecer la frecuencia de la evaluación en base a sus características, en particular teniendo en cuenta sus caracteristicas.

Directriz 16 – Ámbito de aplicación en el grupo del ORSA.

El grupo debe diseñar el ORSA de grupo para reflejar la naturaleza de la estructura del grupo y su perfil de riesgo. Todas las entidades que entren en el ámbito de la supervisión de grupo deben ser incluidas en el ámbito del ORSA de grupo Incluyendo las compañías de carácter asegurador y reasegurado como las que no tengan este carácter. Las reguladas como las no reguladas y las situadas en el EEE y fuera del EEE.

En la documentación del grupo de ORSA, los efectos de grupo deben ser identificados y la suma de los SCRs solo debe ser comparado con el SCR de grupo.

Directriz 17 – Presentación de informes al supervisor.

El documento enviado al supervisor de grupo con el resultado del ORSA del grupo debe estar en el mismo idioma que los informes periódicos de control del grupo.

Directriz 18 – Evaluación de las necesidades globales de solvencia.

El ORSA de grupo debe identificar, medir, monitorear, gestionar y reportar adecuadamente todos los grupos de riesgos específicos y las interdependencias dentro del grupo y su impacto en el perfil de riesgo del grupo. Se debe tomar en cuenta las especificidades del grupo y el hecho de que algunos riesgos pueden ser ampliados a nivel del grupo.

Directriz 19 – Evaluación de las necesidades globales de solvencia.

El grupo debe explicar los principales impulsores de las necesidades globales de solvencia del grupo, incluyendo los efectos que supone la de la diversificación.

Recomendación N º 20 – Perspectivas de futuro.

En los grupos el ORSA de grupo debe establecer el período de planificación de negocios en que se basa el ORSA de grupo y explicar cómo los períodos de planificación de negocio utilizado por las empresas del grupo a nivel individual influyen en las estimaciones a futuro del grupo.

Directriz 21 – Los usuarios de modelos interno.

Cuando el modelo interno de grupo se utiliza en la evaluación de solvencia, tanto a nivel de grupo como individualmente, el grupo debe identificar las entidades (si existe) que no utilizan el modelo interno de grupo o lo utilizan parcialmente y las razones que

Directriz 22 – Criterios y principios para un solo documento de ORSA (para todo el ORSA de grupo) que cubre la empresa matriz y sus filiales.

Al presentar un solo documento de ORSA, previo acuerdo del supervisor del grupo, el grupo debe dar una explicación de cómo las sociedades dependientes están cubiertas y cómo los órganos de dirección y gestión de las filiales están involucrados en el proceso de evaluación y aprobación de los resultados.

Directriz 23 – Repercusión en la toma de decisiones estratégicas

Los informes del ORSA de grupo, que contengan información y formatos adicionales, como por ejemplo a nivel de unidades de negocio deben asegurarse de que la documentación es adecuada y claramente identificable para cada empresa en solitario.

Directriz 24 – Integración de terceros países seguros y de reaseguros

En el ORSA de grupo se debe evaluar los riesgos de los negocios en terceros países en la misma forma que para para los negocios en el EEE, con especial atención a la transferibilidad y fungibilidad del capital y – en caso de equivalencia, cuando se aplica el método de deducción y agregación y las consecuencias de la aplicación de los requisitos locales de capital y cálculos técnicos en lugar del marco de Solvencia II en terceros países.

En el Anexo II figuran nueve cuestiones sobre las que EIOPA solicita comentarios sobre el documento de consulta. El plazo para comentarios del público es hasta el 20 de enero de 2012

¿Retraso en Solvencia II? El Comité de Asuntos Económicos y Monetarios aplaza de nuevo la votación sobre enmiendas Omnibus II

European Embedded Value y Market Consistent EV ante Solvencia II e IFRS 4 Fase II

Embedded Value (EV) -  European Embedded Value (EEV) – Market Consistent Embedded Value (MCEV).

Objetivos

• Evaluación de la empresa desde el punto de vista accionista

• Evaluación de ganancias de accionistas provenientes del negocio existente y capital basada en el riesgo correspondiente.

Usos

• Externo:
  • Embedded Value como instrumento de reporte de la dirección para accionistas, analistas y agencias de rating
  • Información para accionistas sobre la creación de valor a largo plazo.

• Interno:
  • Embedded Value como instrumento para el control interno
  • EV herramienta de Pricing
  • Evaluación de la empresa desde el punto de vista del accionista
  • Evaluación de beneficios para el  accionistas provenientes del negocio existente y capital base al riesgo asumido.
  • Evitar subestimación del valor de la compañía
  • Controlar la calidad de la cartera
  • Medir el éxito anual
  • Base de bono/gratificación para los ejecutivos

Distintas formas de medir el valor de las compañías.

Fuente Towers Watson

El concepto de valor económico en una compañía de seguros ha evolucionado muy rápida y significativamente en estos últimos años. Hace apenas 4, 5 años el concepto de valor más ampliamente extendido se conocía como embedded Value (ahora con los nuevos desarrollos conocido con el apellido de “tradicional” como se ve en Gráfico ).  Con el desarrollo de la  Normativa Contable Internacional y Solvencia II han aparecido otros conceptos de valor que todos parecen confluir en la constitución de un balance económico o realista en el que tanto los activos como los pasivos se evalúen a su valor de “mercado”, de tal manera que el valor de una entidad, excluyendo el nuevo negocio futuro, venga determinado como la diferencia entre el valor de mercado del activo y el valor “consistente” con el mercado del pasivo.  En paralelo a estos desarrollos normativos y consistente a los mismos surge el concepto más evolucionado del embedded Value y  que se ha venido a denominar market-consistent embedded Value (“MCEV”).

Embedded Value.

El Embedded Value está compuesto por el patrimonio propio ajustado más el valor del negocio en vigor neto del coste del capital retenido en el negocio (normalmente el MCR).

El valor del negocio en vigor se calcula proyectando los flujos futuros de las pólizas en vigor y descontando el beneficio después de impuestos a una tasa de descuento determinada. La tasa de descuento es el rendimiento requerido por los accionistas y por lo tanto considera implícitamente una prima de riesgo. Esta prima de riesgo se entiende que representa el rendimiento extra que un inversor requiere para invertir en esa compañía de seguros en lugar de invertir, por ejemplo, en un activo libre de riesgo. La determinación de esta prima de riesgo es complicada por lo que resulta difícil reflejar correctamente el riesgo realmente asumido por el inversor.

Las proyecciones se basan en hipótesis realistas sobre el comportamiento de distintas variables en el futuro como pueden ser la mortalidad, la caída de cartera, el rendimiento financiero de los activos asignados, los gastos, etc. Adicionalmente las compañías muestran el impacto que el cambio en estas hipótesis puede tener en el valor de la cartera.

El Embedded Value presenta debilidades en las técnicas tradicionales principalmente en los siguientes aspectos:

• ¿Cómo elegir una tasa de descuento que refleje correctamente todos los riesgos asumidos por el inversor?

• ¿Cómo fijar el capital a incluir en el Embedded Value cuando el margen de solvencia mínimo exigido en Europa no mide correctamente el riesgo asumido por cada compañía?

• ¿Cómo valorar correctamente el coste de opciones y garantías incluidos en los productos de seguros?

ü  Cómo elegir la tasa de descuento: Una de las hipótesis más difíciles de fijar es la tasa de descuento y, en particular, cómo contemplar adecuadamente los riesgos inherentes a una compañía de seguros.

Estas dificultades han dado lugar a varias inconsistencias en el cálculo. A modo de ejemplo, consideremos una compañía que invierte el 90% de sus activos en renta fija y el 10% restante en renta variable. Si asumimos que el rendimiento de la renta fija en el largo plazo es 5% y de la renta variable es 8%, el rendimiento financiero total sería .3% anual. Si la misma compañía decidiera cambiar la composición de su cartera de versiones e invirtiera el 90% de sus activos en renta variable y el 10% restante en renta fija, la hipótesis de rendimiento financiero total sería 7.7%. En este caso la compañía al incrementar significativamente la proporción invertida en renta variable ha introducido una alta volatilidad en sus inversiones. La tasa de descuento debería, sin lugar a dudas, aumentar para así reflejar el incremento del riesgo asumido. Sin embargo, es difícil saber en cuanto debería aumentar la tasa de tal forma que se refleje correctamente el riesgo adicional. En general las tasas de descuento no siempre han reflejado los riesgos específicos de cada una de las compañías, dándose una tendencia a utilizar una misma tasa de descuento en cada mercado y en cada momento. Si en el ejemplo anterior la tasa de descuento no se incrementa, el EV aumentaría automáticamente (ya que el rendimiento financiero ha aumentado) tan solo por una distinta composición en la cartera de inversiones; ello supone ir en contra de los principios básicos de la relación entre riesgo y rendimiento.

La dificultad en la determinación de la tasa de descuento y la inevitable subjetividad de la misma es por tanto una de las debilidades de esta técnica.

ü  ¿Cómo fijar el capital a incluir en el Embedded Value?: Solvencia II  exige a las compañías de seguros tener un capital extra, denominado MCR, con el fin de poder absorber futuras desviaciones adversas en el coste de los siniestros o como consecuencia de otros riesgos. Aún no ha entrado en vigor la Directiva de Solvencia II y cada vez más existe un consenso de que el cálculo según la formula estándar (SCR) no contempla adecuadamente las diferencias en el riesgo asumido por cada compañía. Debilidad que la Directiva intenta subsanar con los modelos internos y un completo y exhaustivo desarrollo del Pilar II  Sin una metodología a medida para cada compañía, el coste de capital incluido en el Embedded Value es un ajuste subjetivo y, por tanto, desvinculado del riesgo al que está sujeto el capital.

ü  ¿Cómo valorar correctamente el coste de las opciones y garantías en los productos de seguros?: En muchos países del mundo, los productos de ahorro han sido comercializados con ciertas opciones y garantías favorables para el asegurado. Por ejemplo, en España, hasta 1997, muchas aseguradoras comercializaron contratos de ahorro con una tasa mínima garantizada del 6%. En la mayoría de los casos, estas opciones y garantías fueron otorgadas “gratuitamente”, es decir sin añadir un recargo explícito, y en un entorno económico de altos tipos de interés. Sin embargo, la posterior evolución de los mercados con escenarios prolongados de bajos tipos de interés  y mercados bursátiles altamente volátiles, pusieron de manifiesto el riesgo asumido por las compañías y la necesidad de estimar el coste que el accionista debe asumir para poder hacer frente a estas opciones y garantías.

Las técnicas tradicionales de Embedded Value no contemplan adecuadamente este riesgo debido al uso de hipótesis que, aun siendo la mejor estimación de la aseguradora, no varían a lo largo de la proyección. Ello implica que, si la rentabilidad financiera proyectada está por encima de la garantía otorgada, la proyección nunca captará su coste. Es evidente que la rentabilidad futura no es constante y que, en algún momento en el futuro, puede estar por debajo del  interés mínimo garantizado originando así un coste para la compañía  aseguradora que tendrá que hacer frente a la diferencia entre el rendimiento obtenido por las inversiones afectas y el interés mínimo garantizado al asegurado.

Si bien en algunos sectores financieros (por ejemplo la banca) se han venido utilizando técnicas como Black Scholes para valorar opciones y otro tipo de derivados, durante muchos años dichas técnicas, en general, no han sido utilizadas en el mercado segurador. No obstante, dada la complejidad de algunos contratos de seguros y la necesidad de tener en cuenta el comportamiento tanto de los asegurados como de la dirección de la compañía, en muchas ocasiones no resulta sencillo utilizar fórmulas como Black Scholes o sus derivaciones. En estos casos, puede ser más apropiado utilizar técnicas tales como simulaciones de Monte Carlo donde se generan varios escenarios utilizando modelos estocásticos en los que el valor de distintas variables económicas, como por ejemplo el rendimiento de la renta fija o variable, varía de un escenario a otro de acuerdo a una distribución y parámetros prefijados. Estos escenarios reflejan la volatilidad e incertidumbre inherente en los mercados financieros, permitiendo así cuantificar el riesgo asumido por los accionistas al otorgar opciones y garantías.

Al tiempo que surgían estos problemas con las metodologías tradicionales, surgieron nuevas metodologías en el sector asegurador que han afectado y afectan significativamente a la contabilidad y valoración de las compañías de seguros. Entre estas están el European Embedded Value y otras con base en la necesidad de tener normas contables internacionales estándar aplicables a las compañías de seguros y a otros sectores. Como el Internacional Financial Reporting Standards (IFRS) Cuya  Fase I entro en vigor el en vigor a partir del 1 de enero de 2005, y actualmente estamos asistiendo al final del desarrollo de la Fase II, aunque aún no está claro la fecha de puesta en marcha.

Consideremos ahora las nuevas metodologías conocidas como: el “Market Consistent Embedded Value” y el “European Embedded Value”

European Embedded Value (“EEV”):

El CFO Forum, Comité formado por los directores financieros de 19 de los grandes grupos aseguradores europeos, ha publico 12 principios aplicables al cálculo del denominado EEV. Su objetivo era disponer de una metodología estándar a utilizar por todas las compañías que publican Embedded Values, de tal forma que los resultados de cada una de ellas se puedan comparar más fácilmente.

Dicho Comité  opto por elaborar una serie de principios en lugar de normas o reglas, con el fin de proporcionar cierta flexibilidad en su aplicación a las compañías de seguros.

Si bien el EEV va en la misma dirección que el MCEV, que veremos más adelante, no es una metodología tan sofisticada puesto que no requiere el uso de modelos calibrados con los precios de mercado (algo imprescindible para obtener un valor de mercado realista de los pasivos).

Es muy importante conocer Metodología del European Embedded Value (EEV), puesto que cuenta con el respaldo de los grandes grupos de seguros europeos. Aunque se trata de una metodología enfocada a la publicación de los Embedded Value en las cuentas anuales su impacto en el sector va mucho más allá.

El CFO Forum en su documento “Basis for Conclusions European Embedded Value Principles” explica sus objetivos en el desarrollo del EEV. Uno de estos objetivos era resolver algunos de los problemas o críticas que habían surgido con respecto a los métodos tradicionales de Embedded Value y que ya hemos mencionado anteriormente. Las compañías integradas en este Forum se comprometieron a cumplir con estos principios a partir del 31 de diciembre de 2005,

Los 12 principios de definidos por el CFO Forum, se pueden encontrar en el documento “European Embedded Value Principles” (ver www.cfoforum.nl).

La mayoría de estos principios son coherentes con la metodología tradicional de Embedded Value. La gran diferencia con respecto al Embedded Value tradicional viene determinada por el Principio 7, el cual requiere el cálculo del valor en el tiempo (“time value”) de las opciones y garantías.

Ello significa calcular el coste adicional que surge como consecuencia de la volatilidad futura de los mercados financieros. El Principio 7 no requiere el uso de modelos calibrados con los precios de mercado, eso será necesario en el MCEV.

El Principio 7 ha dado lugar al cambio más importante par en el caso de compañías con productos cuyas prestaciones pueden variar en función de las decisiones tomadas por la propia compañía (por ejemplo productos con participación en beneficios donde la decisión de realizar una plusvalía podría cambiar la participación en beneficios del año)

Asimismo, los Principios del CFO Forum requieren que las tasas de descuento reflejen cualquier otro riesgo que afecte al beneficio futuro proyectado y que no se haya reflejado ya en ningún otro lugar (por ejemplo, a través de márgenes en otras hipótesis), incluyendo asimismo los riesgos no económicos. Tradicionalmente, en el Embedded Value se ha utilizado una única tasa de descuento para toda la compañía; sin embargo, el European Embedded Value incentiva el uso de distintas tasas para distintos productos, reflejando así el perfil de riesgo de cada uno de ellos.

En cuanto al nivel de capital, cuyo coste es una deducción del Embedded Value y que también habrá que incluir en el European Embedded Value, los Principios no despejan totalmente las incertidumbres existentes al respecto. El Principio 5 habla de la necesidad de incluir el coste del capital cuya distribución a los accionistas está restringida. Como mínimo debería ser el nivel de capital por debajo del cual el supervisor intervendría (en general el margen de solvencia mínimo). Además se podrían incluir cantidades adicionales para alcanzar objetivos de capital interno basados por ejemplo en estudios de Risk Based Capital, o el capital requerido para alcanzar un determinado nivel de rating como por ejemplo AA.

Market Consistent Embedded Value (“MCEV”):

El CFO Forum público en junio de 2008 los 18 principios y guía para la base de conclusiones. En un principio la idea era que a partir de 2009 el MCEV fuera la única manera de valoración del valor económico (embedded value) de las compañías.  Posteriormente se atrasó a diciembre 2011.

Y es que la  presentación de informes en base al MCEV no ha disfrutado de un buen camino desde su nacimiento en 2008.  Si bien es cierto que la entrada en vigor  del  MCEV coincidiera con una de las más graves crisis financieras en más de 60 años. Y la volatilidad de los resultados obtenidos en base a la metodología del MCE,  junto con la lentitud de los progresos hacia la aplicación de un sistema coherente y unificado y la aparente complejidad de este tipo de informes, que exigen numerosos cálculos. A dado lugar a que analistas e inversores interrogue sobre las ventajas del MCEV.

Durante el ejercicio 2010 el MCEV mostró algunos signos de convergencia en la metodología obligados por el desarrollo de las normas de Solvencia II. Pero también se ha caracterizado  por la disminución constante de la prominencia de las aseguradoras  que utilizan el MCEV en los informes financieros. Debido a la mayor atención  con mayor atención que se presta a las NIIF (NIIF 4 Fase II), flujo de caja y generación de capital.

Pero incluso con el futuro incierto del MCEV, sigue siendo uno de los principales indicadores dentro del sector de los seguros y los conocimientos desarrollados constituye un fantástico punto de partida  para desarrollar los aspectos cuantitativos de Solvencia II y la NIIF 4 Fase II. Cuyo desarrollo total y entrada en vigor llevara a que el MCEV pierda gran parte de su valor como herramienta de valoración (valor económico) de las compañías.

Dentro de los principios del MCEV encontramos:

1. Supuesto económico de riesgo neutro: la prima de riesgo utilizadas para medir los retornos de inversiones de renta variable, inmuebles y tasas de descuento utilizadas normalmente en el EEV, no son aplicables en el MCEV.
2. La utilización de volatilidad asumida en lugar de volatilidad histórica para la valuación de opciones y garantías: Es posible que ésta aumente la volatilidad de los resultados bajo MCEV.
3. El costo de capital es en efecto reemplazado por el componente de costo de fricción.

1. El reconocimiento y tratamiento del riesgo se hace utilizando un enfoque “bottom-up” en vez de “top-down“t.

Componentes del MCEV:

En el MCEV  es recomendable el uso de modelos estocásticos (denominados también simulaciones de Monte Carlo). La introducción de estos cambios no es sencilla por lo que el tiempo y el esfuerzo que ello supone será considerable, no sólo para construir los modelos, sino también para fijar las hipótesis dinámicas, tales como la participación en beneficios, la caída de cartera o la política de inversión.

En una próxima entrada haremos un análisis exhaustivo de estos componentes.

On the Proposal for Guidelines on Own Risk and Solvency Assessment.

El documento que la Autoridad Europea de Seguros y Pensiones de Jubilación (EIOPA) utiliza para poner en marcha la consulta pública sobre el estado de desarrollo del ORSA, se publico este pasado 7 de noviembre, serán las aseguradoras las que cada una decida cómo llevara a cabo esta evaluación, siguiendo las directrices del documento.

Con la evaluación se pretende determinar las necesidades globales de capital, según el  propio punto de vista de las empresas y en función de su propio perfil de riesgo y los medios necesarios para abordar adecuadamente estos riesgos”.

El documento explica que “la empresa debe decidir por sí mismo la forma de realizar este diagnóstico de manera apropiada, teniendo en cuenta la naturaleza, escala y complejidad de sus riesgos “.

Las 24 directrices establecidas por el documento se aplicará a las empresas, tanto  individualmente como a nivel de grupo, también se aplican igualmente a los usuarios de la fórmula estándar como a los de modelos internos.

Las directrices abarcan cuestiones generales, tales como:

• el principio de proporcionalidad
• el papel del órgano de administración, gestión o supervisión.
• documentación del ORSA.

Así como cuestiones específicas, por ejemplo:

la evaluación de las necesidades globales de solvencia

• el cumplimiento permanente de los requisitos de capital regulatorio y las disposiciones técnicas de provisiones
• las desviaciones de los supuestos que subyacen en el calculo del capital de solvencia obligatorio (SCR).

Sin embargo, no se considera el papel de la autoridad supervisora. Esto será cubierto por las Directrices sobre el proceso de supervisión.

Papel del Consejo y la Dirección.

El documento subraya que “es fundamental que el consejo y los órganos de control sean consciente de los riesgos, a los que la empresa se enfrenta, sin importar si los riesgos se incluyen en el cálculo del SCR o si son fácilmente cuantificables o no, y que la dirección  tiene un papel activo en el proceso del ORSA, dirigir y asegurar su buen funcionamiento.

Lo que nos lleva aun punto que ya hemos comentado en varias ocasiones. El de e cómo afectara la entrada en vigor de la nueva regulación  al perfil de los consejeros. En donde cada uno de ellos e individualmente y en ultima instancia si llegara el caso,  deberá de ser capaz de explicar las decisiones de la compañía en esta materia.

¿Tienen todos ellos los conocimientos adecuados para atender a las cuestiones mas técnicas?. ¿Cuántos de ellos comprenden el alcance y consecuesus nuevas responsabilidades?

Volviendo al asunto de esta entrada.

Los usuarios de los modelos internos deben utilizar sus modelos en  el diseño del ORSA y como parte del proceso de funcionamiento del mismo ORSA, cuestionando su idoneidad de forma continua para reflejar el perfil de riesgo de la empresa.

La elaboración del documento que explica el desarrollo del ORSA, con la presentación de informes a los supervisores, es un documento que requiere un compromiso de toda la empresa y una gran cantidad de documentación de apoyo. Y debe realizarse de plena conformidad con los requisitos del artículo 45 en el nivel individual y el artículo 246 (4) para grupos.

Las directrices pertinentes para el desarrollo del ORSA, se aplican mutatis mutandis. Es decir, cambiando las cosas que se deban cambiar, sea cuales sean, para la obtención del resultado requerido.

El consultation paper del 7 de noviembre es “la primera consulta pública sobre el proyecto de nivel 3 del texto de la Solvencia II” y las 24 directrices en el establecidas en significan una diminución frente a las 29 del  pre-documento de consulta de diciembre de 2010.

De una primera lectura podemos señalar  que este documento de consulta sigue de cerca el texto anterior y no parece añadir ningún requisito adicional significativo.  Con lo que las compañías que hayan avanzado siguiendo las directrices del pre-documento de 12-2010 están de enhorabuena

Volver a recalcar que el supervisor ha sido partidario de no ser preceptivo en las directrices para la elaboración del ORSA. El objetivo no es decir como deben ser gestionadas o funcionar las compañías. Sino que se refleje de la mejor manera cuales son sus propios riesgos y la manera mas eficiente de gestionarlos en base a sus necesidades internas y  planes estratégicos. En definitiva “no existe una única aproximación ORSA.”

Las 24 directrices.

Este es el resumen de las directrices del consultation paper, con algunos comentarios. El documento del EIOPA también contiene “textos explicativos”.

Directriz 1 – Principio de proporcionalidad

La empresa debe desarrollar sus propios procesos del ORSA, adaptados para encajar en su estructura organizativa y en los propios sistemas de gestión de riesgos, con las técnicas apropiadas y adecuadas para evaluar las necesidades globales de solvencia, teniendo en cuenta la escala de la naturaleza y complejidad de los riesgos inherentes al negocio.

Pauta 2 – El papel del consejo, dirección y supervisión (top-down).

La empresa (Consejo) debe asegurarse de que la dirección y órganos de control tengan un papel activo en el proceso de desarrollo del ORSA . Como de la evaluación de sus resultados.

Directriz 3 – Documentación

La empresa deberá reflejar al menos la siguiente documentación en el de ORSA:

1. Política de ORSA
2. Registro de cada proceso de ORSA
3. Informe interno sobre ORSA
4. Informe de supervisión del ORSA.

En este sentido señalar que este documento proporciona más detalles sobre la documentación y en particular, separa la información del ORSA de los informes del pilar 3. Y que es un paso decisivo para ir despejando las incertidumbres creadas por el pre-documento de 12-2010.

Se espera  que el documento definitivo de la definición de lo que debe ser el proceso ORSA, contenga una serie de artículos relacionados con las necesidades globales de solvencia y las fuentes de capital, perfil de riesgo (incluyendo su comparación con las hipótesis en que se basa el cálculo del SCR), gestión de riesgos no cubiertos con los fondos propios, descripción planes de acción derivados de situaciones de stress. El nivel de detalle debe permitir a un tercero poder evaluar las medidas consideradas.

El ORSA tiene que considerar las necesidades globales de solvencia. Las compañías deben identificar que riesgos serán cubiertos con capital, cuáles serán gestionados con herramientas de mitigación o transferencia de riesgos y cuales requerirán una combinación de ambos. El de ORSA tendrá el aporte de toda la empresa y se diferencia del cálculo del SCR en los riesgos que son considerados y en que los riesgos no cuantificables deben ser evaluados El informe interno de ORSA debe ser lo suficientemente detallado de tal manera que se útil para la toma de decisiones estratégicas.

Directriz 4 –  Política del ORSA

La política del ORSA debe cumplir con los principio se buen gobierno establecidos por el Consejo. Y además, incluir al menos:

1. Una descripción de los procesos y procedimientos para llevar a cabo la de ORSA.
2. Consideración de la relación entre el perfil de riesgo, los límites de riesgo aprobados, la tolerancia y las necesidades de solvencia global.
3. La información sobre:

a)      como las pruebas de tensión / análisis de sensibilidad se van a realizar y con qué frecuencia se deben realizar.

b)      los requisitos de calidad de datos.

c)      la frecuencia de las revisiones periódicas del ORSA y las circunstancias que darían lugar a una revisión del ORSA fuera de los plazos regulares.

Directriz 5 – Norma general

El proceso de ORSA y los resultados deben estar debidamente demostrados y documentados internamente.

Directriz 6 – Informe interno sobre ORSA.

Una vez que el proceso y el resultado del ORSA ha sido firmada por la dirección y revisado por el consejo los resultados y conclusiones de la de ORSA debe ser comunicada a todo el personal.

Directriz 7 – Evaluación de las necesidades globales de solvencia.

Si la empresa utiliza bases de valoración y reconocimiento diferentes a las establecidas por la directiva y las especificaciones técnicas de Solvencia II para la evaluación de sus necesidades globales de solvencia, se ha de explicar cómo las diferentes bases de valoración y reconocimiento utilizados por la empresa reflejan mejor su perfil de riesgo específico. Perfil que debe estar en consonancia con los límites de riesgos aprobados y la estrategia de negocio de la empresa.  Cumpliendo con los principio de buena gestión y prudencia.

La empresa estimar y reflejar cuantitativamente el impacto de estas diferentes bases en la valoración y cuantificación.

Directriz 8 – Evaluación de necesidades globales de solvencia.

La empresa debe expresar las necesidades globales de solvencia, en términos cuantitativos y complementar la cuantificación con una descripción cualitativa de los riesgos.

Directriz 9 – Evaluación de las necesidades globales de solvencia.

La empresa debe someter a los riesgos identificados a una gama suficientemente amplia de  pruebas de tensión y escenario de análisis. Para proporcionar una base adecuada para la evaluación de las necesidades globales de solvencia.

Directriz 10 – Perspectiva de futuro. Mirando hacia adelante.

Evaluación de la empresa de las necesidades globales de solvencia debe ser hacia el futuro y cubrir de forma separada cada año del período de planificación de negocios.

Directriz 11 – Los requerimientos regulatorios de capital.

La empresa debe asegurar que el ORSA incluya:

a)      procedimientos que permiten a la empresa para controlar de forma fiable el cumplimiento de los requisitos de capital regulatorio de forma continua, teniendo en cuenta los posibles cambios futuros en el perfil de riesgo y teniendo en cuenta las situaciones subrayó

b)      procesos y procedimientos para permitir a la empresa para supervisar y gestionar la calidad y la pérdida de capacidad de absorción de los fondos propios en el conjunto de su período de planificación de negocios.

Entendemos que el significado de la frase: “procedimientos que permiten a la empresa para controlar de forma fiable el cumplimiento de los requisitos de capital regulatorio de forma continua”. No debe entender se en su sentido estricto, no siendo necesario calcular el total SCR en todo momento. El cumplimiento continuo se puede realizar utilizando una combinación de cálculo y estimación en base de una evaluación de la volatilidad tanto de los requerimientos de capital, los fondos propios admisibles y el nivel de cobertura de solvencia en que la empresa está operando.

Lo que no significa que muchas empresas pueda ser necesario hacer cambios significativos en sus sistemas y procesos con el fin de ofrecer resultados significativos de este requisito en el momento oportuno.

Entendamos que el ORSA también intenta medir cual será el capital necesario para que la entidad pueda ser un negocio en funcionamiento en el futuro diferencia del SCR que representa las exigencias actuales de fondos propios..

Directriz 12 – Las provisiones técnicas.

Como parte del proceso de ORSA la empresa debe asegurarse de que la función actuarial proporciona información sobre el cumplimiento continuo de los requisitos en el cálculo de las provisiones técnicas y los riesgos derivados de este cálculo.

Directriz 13 – Las desviaciones de las hipótesis sustenta el cálculo del SCR.

La empresa inicialmente puede evaluar las desviaciones entre el perfil de riesgo propio y los supuestos subyacentes en el cálculo del SCR sobre una base cualitativa. Si esta evaluación indica que el perfil de la empresa de riesgo se aparta significativamente de los supuestos base para el cálculo del SCR, la empresa debe cuantificar la importancia de la desviación.

Lo que llevara a que las compañías deberán trabajar para que  su perfil de riesgo se ajuste más estrechamente con los resultados de la fórmula estándar, utilizando los parámetros específicos de la empresa, o mediante el desarrollo de un modelo completo o parcial para el cálculo de la SCR.

Directriz 14 – Enlace con el proceso de planificación estratégica y el marco de la toma de decisiones.

La empresa debe tomar en cuenta los resultados de la ORSA y los conocimientos adquiridos en el proceso para mejorar el sistema de gobierno interno, incluidos los planes estratégicos a largo, desarrollo y diseño de productos.

Directriz 15 – Frecuencia de las de ORSA.

La empresa debe realizar el ORSA por lo menos anualmente. A pesar de ello, la empresa tiene que establecer la frecuencia de la evaluación en base a sus características, en particular teniendo en cuenta su perfil de riesgo y la volatilidad de su solvencia global. La empresa deberá demostrar que la adecuación de la frecuencia de la evaluación

Directriz 16 – Ámbito de aplicación en el grupo del ORSA.

El grupo debe diseñar el ORSA de grupo para reflejar la naturaleza de la estructura del grupo y su perfil de riesgo. Todas las entidades que entren en el ámbito de la supervisión de grupo deben ser incluidas en el ámbito del ORSA de grupo Incluyendo las compañías de carácter asegurador y reasegurado como las que no tengan este carácter. Las reguladas como las no reguladas y  las situadas en el EEE y fuera del EEE.

En la documentación del grupo de ORSA, los efectos de grupo deben ser identificados y la suma de los SCRs solo debe ser comparado con el  SCR de grupo.

Directriz 17 – Presentación de informes al supervisor.

El documento enviado al supervisor de grupo con el resultado del ORSA del grupo debe estar en el mismo idioma que los informes periódicos de control del grupo.

Directriz 18 – Evaluación de las necesidades globales de solvencia.

El ORSA de grupo debe identificar, medir, monitorear, gestionar y reportar adecuadamente todos los grupos de riesgos específicos y las interdependencias dentro del grupo y su impacto en el perfil de riesgo del grupo. Se debe tomar en cuenta las especificidades del grupo y el hecho de que algunos riesgos pueden ser ampliados a nivel del grupo.

Directriz 19 – Evaluación de las necesidades globales de solvencia.

El grupo debe explicar los principales impulsores de las necesidades globales de solvencia del grupo, incluyendo los efectos que supone la  de la diversificación.

Recomendación N º 20 – Perspectivas de futuro.

En los grupos el ORSA de grupo debe establecer el período de planificación de negocios en que se basa el ORSA de grupo y explicar cómo los períodos de planificación de negocio utilizado por las empresas del grupo a nivel individual influyen en la estimaciones a futuro del grupo.

Directriz 21 – Los usuarios de modelos interno.

Cuando el modelo interno de grupo se utiliza en la evaluación de solvencia, tanto a nivel de grupo como individualmente, el grupo debe identificar las entidades (si existe) que no utilizan el modelo interno de grupo o lo utilizan parcialmente y las razones que

Directriz 22 – Criterios y principios para un solo documento de ORSA (para todo el  ORSA de grupo) que cubre la empresa matriz y sus filiales.

Al presentar un solo documento de ORSA, previo acuerdo del supervisor del grupo, el grupo debe dar una explicación de cómo las sociedades dependientes están cubiertas y cómo los órganos de dirección y gestión de las filiales están involucrados en el proceso de evaluación y aprobación de los resultados.

Directriz 23 – Repercusión en la  toma de decisiones estratégicas

Los informes del ORSA de grupo, que contengan información y formatos adicionales, como por ejemplo a nivel de unidades de negocio deben asegurarse de que la documentación es adecuada y  claramente identificable para cada empresa en solitario.

Directriz 24 – Integración de terceros países seguros y de reaseguros

En el ORSA de grupo se debe evaluar los riesgos de los negocios en terceros países en la misma forma que para para los negocios en el EEE, con especial atención a la transferibilidad y fungibilidad del capital y – en caso de equivalencia, cuando se aplica el método de deducción y agregación  y las  consecuencias de la aplicación de los requisitos locales de capital y cálculos técnicos en lugar del marco de Solvencia II en terceros países.

En el Anexo II figuran nueve cuestiones sobre las que EIOPA solicita comentarios sobre el documento de consulta. El plazo para comentarios del público es hasta  el 20 de enero de 2012

¿Por qué es bueno el OutSourcing con Interlondon?

Existe una creciente tendencia de colaboración empresarial consistente en la subcontratación de servicios a una empresa externa y especializada, con el fin de disminuir costes asociados, liberar recursos propios y poder ofrecer directa o indirectamente productos o servicios de alta calidad.

 La experiencia de Interlondon en la prestación de servicios de calidad, nos permite mantener un grupo de clientes a los que podemos aportar nuestra excelencia técnica, como de nuestros acuerdos con firmas de primer nivel SIAG en el área tecnológica,  CIFF en el de formación o Towers Watson en los de software actuariales y que a su vez nos permiten incrementar nuestra experiencia y conocimiento en las diferentes áreas en las que colaboramos con ellos, creando un circulo de sinergias positivas.

 A través del Outsourcing, Interlondon puede ayudar a sus clientes a dar respuesta a sus prioridades más urgentes, reduciendo costes e incrementando la eficiencia de su negocio. Contamos con una oferta de servicios de Outsourcing muy amplia en el mercado, cuyo alcance, escala y profundidad ayudan a nuestros clientes a obtener el éxito y los beneficios deseados.

Un enfoque necesario I: Rentabilizar el Capital Disponible, Mitigación de Riesgos

La primera decisión del Consejo de Administración de una entidad debe ser fijar el nivel de riesgo deseado, optimo. Lo que ahora se ha dado por llamar el  “apetito por el riesgo“.  Solvencia II en su Formula Standar  fija claramente el “capital  necesario” en función del riesgo que se asume.  Esta libertad de actuación es posible para compañías con facilidad o al menos disponibilidad para obtener capital adicional en caso que fuera necesario. Para las entidades donde  no existe (pequeñas, medianas o mutualidades) esta facilidad de ampliar el capital la pregunta se debe plantear a la inversa. “¿Qué capital tengo? ¿Qué riesgo puedo asumir?”. 

 Una vez dada respuesta a estas preguntas, a  los consejeros del primer grupo se les pedirá optimizar  el riesgo aceptado por la compañía.  Por el contrario los directivos del segundo grupo deberán maximizar la rentabilidad del capital disponible.  En estas entidades es donde alcanza la mayor importancia las técnicas de mitigación de riesgos.

Las técnicas de mitigación de riesgos es uno de los aspectos, según nuestra opinión, menos tratado y estudiado en la manera que consultoras y firmas están afrontando  la implantación de Solvencia II.  Y sobre los que Interlondon esta volcada y considera clave especialmente para las entidades pequeñas y medianas.

COMO AFECTARA SOLVENCIA II A LA GESTION DE INVERSIONES II. EL USO DE SWAPS.

Los instrumentos OTC han sido acusados de ser uno de los grandes culpables de la actual crisis financiera. Pero sería equivocado considerar a todos los mercados OTC por igual. Así como no tener en cuenta  la utilización algunas veces equivocada que los inversores han hecho de los mismos o sin  un verdadero conocimiento o sin unos unos correctos sistemas de control y seguimiento. Ya hemos señalado que la entrada en vigor de Solvencia II implicara un profundo cambio en la manera en cómo se gestionan las inversiones en las entidades aseguradoras y hará que algunos activos se vean beneficiados frente a otros.  Entendemos que el mercado de Swaps será uno de los favorecidos.

Las especificaciones técnicas del QIS5 publicadas en julio de 2010 confirmaron la utilización de la curva swap como curva de descuento.  Lo que llevara a un aumento en la utilización de los swap sobre tipo de interés  por parte de las aseguradoras para su gestión de riesgo de tipos de interés, especialmente en sus políticas de ALM.  El CESSPJ ha reconocido el mercado de Swaps como uno de los mas líquidos, transparente y estable.  Tengamos en cuenta que los contratos ISDA establecen un claro marco jurídico.

Es cierto que ya algunas entidades han venido utilizando este mercado, pero Solvencia II promoverá su utilización. Sin duda esto no significa  que las compañías aseguradoras no vayan hacer un uso activo de la deuda pública AAA (por cierto cuantos quedan).  Mas con el rendimiento disponible y el consumo 0 de capital que suponen bajo Solvencia II.

Pero las entidades deberán ahora  asumir un riesgo de base bajo Solvencia II en caso de no utilizar la curva swap para la cobertura de sus pasivos a largo plazo. Tengamos también en cuenta la descorrelación entre ambas curvas, recordemos que hemos visto por primera vez un swap spread negativo. Lo que puede llevar a estrategias de “spread lock”,  para cubrir el diferencial entre ambas curvas.

Otra posible consecuencia de esta mayor demanda de fixed-rate receiver swaps es un aumento de la volatilidad lo que puede implicar una mayor demanda de swaption de tipos de interés. No olvidemos que Solvencia II también obliga a cargas de capital frente a incrementos de la volatilidad de los tipos de interés.

En definitiva todos estos impactos de consumo de capital bajo Solvencia II pueden y debe llevar a que las compañías se replantean como han venido realizando su  cobertura de pasivos a largo plazo.

Otro aspecto que consideraremos en otro momento será la mayor demanda de contrapartidas validas que implicara esta mayor demanda  en el mercado de swaps y swaptions.

¿Periodo transitorio? ¿Un QIS6?

Aunque parezca lejana aun la entrada en vigor de Solvencia II el 31 de diciembre de 2012 los plazos son cortos para todo lo que hay que desarrollar. Dándose por descartado un plazo transitorio una vez entrada en vigor la Directiva. Ya estamos en ese periodo transitorio, doctrina Lamfalusy.

Por el contrario lo que parece confirmarse es que aun antes de conocer los resultados del QIS5 suena cada vez con más fuerza la posibilidad de la realización de un posible QIS6, aunque fuera de alcance limitado y para reafirmar cuestiones dudosas del QIS5.

Y es que parece cada vez más evidente que son muchos los que dicen que saben “lo que hay que hacer” y muy pocos que sepan “como hacerlo”. Que son cosas muy diferentes.

Tanto desde la DGS como desde la patronal se baraja esta posibilidad cada vez con mayor fuerza. Así lo expresaba Pilar de Frutos en su discurso de presentación del ejercicio 2010 y planing para el 2011 http://www.unespa.es/adjuntos/fichero_3220_20101214.pdf.

No son pocas aun las entidades que se resisten a entender que Solvencia II ya está aquí y ha llegado para quedarse. Afectando a todas las entidades sujetas a la supervisión de la DGS y que este retraso en aceptar estas nuevas circunstancias y en prepararse para ellas puede ser fatal para el futuro de las compañias.

El gobierno corporativo en las entidades aseguradoras y reaseguradores

El pasado 22 de diciembre fue enviado a la Junta Consultiva de Seguros y Fondos de Pensiones  el “Ante Proyecto de Ley de Supervisión de Seguros Privados”.

El Capítulo I  del Título III “Ejercicio de la actividad”, desarrolla las obligaciones a las que deberán hacer frente las entidades en materia de Sistema de Gobierno para poder ejercer la actividad aseguradora y reaseguradora.

Como no podría ser de otra manera se encuentra en línea totalmente con lo fijado en la Directiva Europea en sus artículos 41 al 49. A la vez que desarrolla y complementa  lo establecido en nuestro ordenamiento jurídico  en los artículos 110 y 110bis del Reglamento.

El  Capítulo I “Sistema de Gobierno de las Entidades Aseguradoras y Reaseguradoras”  se desarrolla en los artículos número 65, 66, 67, 68, 69, 70 y 71.

El artículo 65, exige la existencia de un sistema eficaz y transparente de gobierno. Que deberá contar con una estructura organizativa que mantenga una eficaz y real separación de funciones, con una asignación clara y reparto correcto de responsabilidades. Debiendo  ser adecuados al tamaño y naturaleza de la compañía y sujetos a una revisión interna periódica.

Debiendo existir una política por escrito, que deberá ser aprobadas a priori por el Consejo y sujeta a revisiones anuales. Al objeto que dicha política mantenga un carácter dinámico adecuándose  a las nuevas circunstancias que se puedan dar.

Esta política por escrito deberá contener al menos la estrategia, procedimientos y recursos en materia de:

• Gestión de Riesgos.
• Control Interno.
• Auditoria Interna.
• Externalización.

El sistema de gobierno establecido por la entidad será revisado por la DGS que podrá exigir los cambios que crea necesarios

En el artículo 66,  se establecen los requisitos mínimos  que deberá cumplir el sistema de gestión de riesgos.  Que deberá contar con una estrategia, procesos y procedimientos de información. Estando integrado en la estructura organizativa, debiéndose tener en cuenta por esta las opiniones de sus responsables.

Este sistema de gestión de riesgo se ocupara al menos de identificar, medir, gestionar e informar, todo ello de manera continua al menos de los siguientes riesgos contemplados en el SCR.

1. Suscripción y constitución de reservas.
2. Gestión de activos y pasivos.
3. Inversiones, en particular instrumentos derivados y similares.
4. Gestión de riesgo de liquidez y de concentración.
5. Gestión del riesgo operacional.
6. Reaseguro y otras técnicas de mitigación de riesgos.

Aquellas entidades que hayan optado por el desarrollo de modelos internos totales o parciales y que hayan obtenido la aprobación del regulador, la gestión de riesgos abarcara también:

1. Concepción e implementación del modelo interno.
2. Prueba y validación del modelo interno.
3. Documentación del modelo interno
4. Análisis del rendimiento del modelo interno y elaboración de informes abreviados.
5. Información al órgano de administración.

Las entidades deberán en todo momento en disposición de demostrar que cumplen con lo dispuesto en esta ley.

El artículo 67, se ocupa de la evaluación interna de riesgos y solvencia.  Lo que dentro de la directiva se trata dentro del artículo  44 “ORSA”.

Dejando claro que esta evaluación interna nunca servirá para calcular o ajustar el capital obligatorio.

La evaluación periódica se realizara periódicamente y siempre que se den circunstancias extraordinarias que puedan hacer variar su perfil de riesgo. Considerándose tanto los riesgos a  corto plazo como a largo plazo.  Debiendo se considerar al menos:

ü  Las necesidades de solvencia en función de la política de riesgos, apetito por el riesgo,  fijada por la compañía.

ü  Cumplimiento continúo de los requisitos de capital y en materia de provisiones técnicas.

ü  Determinar si el perfil de riesgo se ajusta a la manera en que se realiza los cálculos de capital.

La compañía deberá informar a la DGS de los resultados de su autoevaluación, de la manera que en el desarrollo reglamentario futuro se determine.

Desde el artículo 68 se desarrolla las obligaciones de Control Interno y función de cumplimiento.

Quizás esta última sea la más novedosa. Y esta encargada de asegurarle al órgano de administración del completo cumplimiento  por parte de la entidad de todo el ordenamiento normativo.  Identificación y evaluación del riesgo legal.

No debemos olvidar los cambios legales que han aumentado la responsabilidad directa y personal de los administradores en los incumplimientos legales y normativos de sus compañías.

El marco de control interno se debe encontrar documentado en todo momento. Detallándose  los procedimientos administrativos, contables y de información a los diferentes niveles de la entidad.

Desde el artículo 69 se fijan las obligaciones que debe cumplir la función de auditoria interna. Que debe ser efectiva y responsable de validar la efectividad de los procedimientos de control interno y control de riesgo.

Siendo fundamental su independencia y objetividad. Encargado de informar al órgano de administración. Que deberá asegurar que se lleven a cabo sus recomendaciones.

El artículo 70  se ocupa de la función actuarial  estableciendo sus tareas:

1. Coordinar el cálculo de las provisiones técnicas.
2. Asegurar que los modelos, hipótesis y metodologías utilizadas son las correctas.
3. Evaluar la calidad y suficiencia de la información, datos utilizados en el cálculo de las provisiones técnicas.
4. Comparar las hipótesis con la experiencia real.
5. Comunicar los resultados al órgano de administración.
6. Opinar sobre la política general de suscripción y la adecuación de la política de reaseguro.

Artículo 71  establece los requisitos que deben cumplir las compañías que deseen externalizar total o parcialmente estas funciones.

Estableciéndose que a pesar de que se de esta externalización la compañía es completamente responsable de cumplir con todas las responsabilidades fijadas en esta ley y en las normas que  la desarrollen.

La compañía deberá “notificar”, no pedir autorización,  al organismo supervisor.

COMO AFECTARA SOLVENCIA II A LA GESTION DE INVERSIONES I

La paulatina entrada en vigor de  Solvencia II (doctrina Lamfalusy) está afectando radicalmente a todas las áreas de las entidades de carácter asegurador. 

Este profundo cambio, como no podría ser de otro modo,  se extiende al Área de Inversiones. Pero estos comentaios  nos queremos centrar en la “Gestión de Inversiones”.

Desde siempre la gestión de inversiones en compañías de seguros,  mutualidades y demás entidades de previsión social  ha tenido una problemática particular dado sus objetivos. Una adecuada cobertura de las provisione, donde el margen financiero no era un factor fundamental.  Además de las limitaciones normativas.

Este último punto se vio ampliamente mejorado con la entada en vigor del RD 239/2007, de 16 de febrero,  por el que se modificaba el ROSP aprobado por RD 2486/1998,  de 20 de Noviembre.  En el campo de las inversiones son dos los principios que guían esta modificación:

1. Una ampliación del número y liberalización en cuanto a las características de los activos aptos para la cobertura de las provisiones.
2. Esta ampliación y liberalización debia ir acompañada de una mejora de los mecanismos, procesos de control interno y de los sistemas de gestión de riesgos. Como por una mayor involucración de la alta dirección. Artículos 110 y 110 bis. Ante sala de los requisitos del Pilar II de Solvencia II (ORSA).

Por lo que se refiere al primero de los puntos durante los últimos años se ha venido produciendo un paulatino pero no menos profundo cambio motivado por varios factores.

• Aumento de la competencia. Disminución del margen técnico.
• Con la consiguiente necesidad de una mayor aportación del margen financiero (resultado financiero) en la cuenta de resultado.
• Ello en un entorno de tipos y spreads de créditos en mínimos.
• Mayor complejidad de los productos de las compañias  donde el carácter financiero ha ido ganando peso sobre el meramente asegurador.
• Una liquidez excesiva.

En este contexto la ingenieria financiera  con sus promesas de altas rentabilidades y riesgos acotados. Todo ello certificado por reputadas agencias de rating, hicieron el resto.

Pero las entidades no pueden olvidar su parte de culpa. A veces empujadas por la inmediatez de los resultados  y/o  por una carencia de medios adecuados, especialmente en las entidades de menor tamaño y especialización. No se realizaron un adecuado análisis de las propuestas de inversión realizadas por los diferentes intermediarios financieros, ni se establecieron loa adecuados sistemas de control y seguimiento.

Llegamos asi a otro de los actores del mercado que deben realizar una reflexión de cuál ha sido su papel en lo sucedido. Evidentemente la actitud de los bancos no ha sido el mismo en todos los casos e incluso ni la de todos sus profesionales ha sido la misma.

Durante mi trayectoria profesional en numerosas ocasiones me encontrado casos que el profesional encargado de presentar el producto tenia un conocimiento superficial del mismo. Al igual que de las necesidades, características y circunstancias de la empresa  a la que venía a visitar. En esto ultimo era extremo en caso de entidades extranjeras sin presencia o solo testimonial en España. Los cuales no conocían ni cual era nuestro Regulador.

Como consultor he encontrado numerosos casos, especialmente en entidades puecqueñas, donde la cuenta era llevado por las áreas de Banca Privada. Cuanto evidentemente las circunstancias de una entidad de carácter asegurador no tienen nada que ver con la de un gran patrimonio o una family  office.

Sin duda estas circunstancias apartir de ahora no se pueden volver a dar.  Una especialización, unos procesos y sistemas de control de riesgos adecuados por parte de las compañías será imprescindible. Y cada una tendrá que decidir como aborda estos retos, pero el que no lo haga o lo realice de una manera inadecuada podrá verse abocado a la desaparición. No necesariamente el pez grande se comerá al chico. Pero si al que no esté en forma.

Centrándonos en el tema de los instrumentos adecuados para materializar las inversiones de las entidades aseguradoras la futura entrada en vigor de Solvencia II deberá afectar intensamente.  Al igual que  a las políticas de gestión del balance (ALM), tema este que trataremos profundamente en otro momento.

A partir de ahora el “consumo de capital” de cada instrumento en solitario y su impacto en la cartera global será un factor determinante a la hora de seleccionarlo.  La eficiencia rentabilidad-riesgo (consumo de capital) será fundamental. La visión de considerar únicamente  rentabilidad, rating y poco más se ha terminado.

Del estudio detallado de las especificaciones técnicas del QIS5 ya podemos sacar algunas conclusiones. Que nos llevan a determinar a qué alguna clase de activos se verán beneficiados y otros claramente perjudicados. Dentro de estos:

• Corporates de medio y largo plazo.
• Bonos AAA no emitidos por estados (curioso con la crisis actual de la deuda pública).
• Todos aquellos que no se encuentren listados  y coticen en mercados electrónicos. (Prima de liquidez).
• Para algunos estructurados de crédito dependiendo del colateral, aunque el regulador  ha hecho avances a la hora de evitar arbitrajes regulatorios.
• Al igual para otro tipo de productos estructurados.

¿QIS5 ha finalizado?

Hace ya unas semanas que se  ha cerrado el plazo para la entrega del quinto estudio de impacto cuantitativo.  Pero aun no es tarde para que las entidades que no lo han realizado, lo puedan hacer aprovechando los beneficios que su elaboración supone.

Debemos entender el  QIS5 no como un engorro legal, que nos distrae y detrae recursos de nuestro día a día. Sino como una oportunidad  para evaluar de una forma seria cual es nuestra posición de partida, tanto desde el nivel de solvencia como desde lo adecuado de nuestros procesos de funcionamiento y  mecanismos de control.

QIS5 tampoco es un punto y final, si no  justamente todo lo contrario. Debe ser el punto de partida para que cada entidad decida como quiere afrontar los retos y oportunidades que implica la Directiva de Solvencia II. Por delante nos queda el desarrollo del Pilar II y Pilar III .

No se quede funcionar a golpe de los requerimientos de los organismos reguladores. Cumpliendo el compromiso puntual y olvidando la esencia y fin último del profundo cambio que supone esta nueva normativa. Si esta es la actitud por la que las entidades optan, solo sufrirán la presión de las nuevas exigencias y no podrán aprovechar las ventajas competitivas que una sólida posición de solvencia y una amplia mejora en los procedimientos y en la gestión de las compañías puede suponer.

Está en nuestras manos convertir este reto en una simple carga o en una oportunidad.

No debemos olvidar que después de tan larga travesía es muy difícil que se produzca un nuevo aplazamiento de la entrada en vigor de la directiva.

Impacto de Solvencia II en las Mutualidades

Hay un consenso entre los especialistas en que las entidades aseguradoras de menor tamaño  y  especialmente las Mutualidades, serán a las que les implique mayores problemas la entrada en vigor de  la Directiva de Solvencia II.    

Estas dificultadas serán tanto el poder disponer de los recursos técnicos y humanos suficientes para afrontar el proceso de puesta en marcha de todos los requisitos exigidos por la directiva.      

Como las consecuencias que la nueva normativa puede significar en el nivel mínimo y suficiente exigido de Capital, con respecto a las necesidades actuales.    

¿NECESIDAD DE MODELOS INTERNOS?

Está demostrado que la adopción de Modelos Internos en general suponen un ahorro de capital. Pero también, sin duda, la adopción de modelos internos conlleva un mayor esfuerzo  por parte de las entidades en lo que se refiere a los recursos económicos y humanos a utilizar, lo que no siempre está al alcance de todas las instituciones (e incluso no idóneas desde el punto de vista del binomio ahorro de capital – coste).

Por lo cual es de vital importancia la aplicación previa de técnicas de mitigación de riesgos, tanto desde el lado de unos adecuados sistemas y procesos de control interno, como de una revisión de los modelos en la toma de decisiones de inversión y desarrollo de productos.

Desde el punto de vista de Solvencia II las decisiones de inversión deberán estar determinadas tanto desde el punto de vista de la rentabilidad como desde el de consumo de capital.

Específicamente, en el campo de las inversiones financieras, la implantación de Solvencia II supondrá una mayor demanda de algunos productos y la necesidad de desarrollar ideas eficientes en este campo. Aquí, sin duda, el papel a realizar por parte de las Instituciones Financieras debe ser fundamental, buscando un equilibrio entre las necesidades y objetivos de ambas partes.

Sólo exploradas y desarrolladas al máximo las medidas y técnicas de mitigación del riesgo. Debe realizarse un estudio módulo a módulo de las posibilidades y resultado (ahorro de capital – coste) de la implementación de <<Modelos Internos>>.